制播分离新大陆：好平台与好内容相互找寻

（本文作者系罗姣姣）

随着节目大制作时代的到来，以及节目竞争的泛在化，投入和风险系数都相应增加，单打独斗对很多电视台来说已经不太现实。风险共担、利益共享，“共赢”，逐渐成为共识和基础。

2012年，灿星制作携《中国好声音》与浙江卫视开启全新的制播分离合作模式：共同投资、共享收益，收视对赌分成。此后，“灿星模式”逐渐成为节目市场上一种主流的合作模式，电视台的心态也越来越开放。

灿星副总裁、宣传总监陆伟告诉“广电独家”，现在灿星和很多平台的制播分离已经完全进入合作共赢的状态，中央电视台、浙江卫视等参与合作项目，平台资源、生产资源都需要投入和配齐，双方共同投入，以使节目获得更高的关注度，如此才能双赢。

“和过去的制作环境不一样，现在都是基于双方合作互赢基础上的制播分离，而且将来这种趋势可能会越来越明显。”

随着视频网站等新兴传播渠道的崛起，内容产品的售卖已经超出了单纯电视台的范畴。向互联网积极进军，成为很多制作公司的战略方向所在。内容产品播放“平台”的概念，显然已经拓宽。

陆伟介绍，新媒体将来肯定会成为灿星制作内容的重要提供渠道，而目前他们与网站之间的合作方式也发生了一些变化。原来只是单纯的版权销售，视频网站如何播，跟内容提供商没有多大关系，但现在，这样的方式显然已经不能满足双方的需求。

腾讯视频作为《中国好声音》第三季的独家网络播放平台，付出的是2.5亿元的版权价格，在传播方式上也突破了单纯的节目视频播放，一些原创衍生节目如《重返好声音》、《剧透好声音》、《真声音》等也被制作播出，这些都需要版权方灿星制作提供相应的支持。

效果也是显著的，在“好声音”开播之前，腾讯视频通过一系列衍生产品为节目预热，节目首播点击量24小时内迅速破亿。与网络平台的合作，成为一种互利共赢的关系。

做一档真正的互联网娱乐节目，陆伟告诉记者，这是灿星一直想做的。

平台多样化，对于制作公司来讲，可选择的余地更多，“优秀平台和优秀内容之间在互相寻找。”陆伟告诉记者，团队的话语权以及平台的话语权，都在这种相互寻找的过程中逐渐确立起来。

“越来越开放”也是唯众传媒CEO杨晖对当前制播分离状况的整体感受。以前平台只愿意委托制作，不愿意与制作方分享版权，但现在，则正在向着平等、共赢的方向发展。

除了传统电视平台对于优质内容的不竭渴求，视频网站也为制作公司打开了一扇门。这种平台的扩展，在杨晖看来，是革命性的。与视频网站的合作成为唯众传媒的重要方向，今年与腾讯视频合作的《你正常吗？》被很多人称作“互联网现象级节目”。

杨晖在此前曾经率先倡导TV2.0的电视新思维理念，她现在已经将其中的TV进行了重新解读，“TV以前单指电视，但现在‘T’是指Television，‘V’是指Video”，做全媒体视频内容供应商，去电视台化，并从思维方式和组织架构上进行转换和升级。

市场上不缺内容，但缺优质内容，真正叫得响的品牌产品并不多。优质内容需要从前期到后期，从产业链上游到下游的多方面配合，资源共享在此时就显得非常必要。

大道行知文化传媒公司董事长龚立波表示，无论渠道如何发展，内容的核心地位是不会变的。而“顶尖的内容对投入的要求很高，对创收的要求同样也很高——这两者相辅相成”。提高内容变现的能力，投入能力也相应提高，内容的品质也就会有保证。而与平台之间的合作模式，在本质上是和平台一起合伙赚钱，最终达到双赢。

优质内容和优质平台在不断找寻的过程中得到提升，制播分离的内涵和外延正在拓展。

改革——体制内外的共同主题

制播分离的新大陆已经出现在眼前。改革，让体制机制与市场对接得更加顺畅，成为很多平台的一种现实选择。

对于体制内的平台来说，这种改革主要表现在两个方面：对外寻求广泛深刻的合作，对内则进行机制的调整以提高整体的生产能力。

今年以来，包括东方、北京、浙江、东南、辽宁等在内的卫视频道都进行了相应的变革，重点各不相同，但总体来讲，以制播分离为内核，以内容生产力的提高为根本。

上海广电改革的一个重要方面是在其娱乐板块布下一个试点阵营，整合资源，扁平化管理，确立了以节目团队和独立制作人为中心的机制。同时对外积极寻求合作，《笑傲江湖》、《女神的新衣》、《两天一夜》等节目的背后都有诸如蓝色火焰、欢乐传媒、大业传媒等社会力量参与其中。

东方卫视中心常务副总监鲍晓群在接受“广电独家”采访时表示，这种对外合作是正常现象，目前电视综艺节目的投入动辄上亿，当节目的规模体量达到一定量级的时候，肯定要体制内外的各种力量各自发挥优势，才能创造出真正良性的合作和优质的内容。因此，社会制作力量、资本、新媒体等的进入就显得非常必要。

而体制内的人跳到市场上去，在鲍晓群看来，也是一种非常良性和正能量的现象。

北京卫视从去年开启制播分离对外合作，第一个制播分离项目《最美和声》显然让北京卫视尝到了甜头。7月31日，北京卫视宣告广告独立运营，运营单位北京京视卫星公司挂牌成立。与此同时，四档四季度上档的季播栏目《造梦者》、《我是演说家》、《勇敢的心》和《中国艺术范》均属于制播分离的项目，中喜传媒、能量传播、元纯传媒、国兴传媒、乐正传媒等都成为同北京卫视深度合作的小伙伴。开放力度之大让业界感到震动，也让很多社会力量感到兴奋。

而这种趋势似乎还在蔓延。

浙江卫视和江苏卫视——这些本身即拥有较强制作能力的平台，制播分离的大门也渐开渐大。浙江卫视从年初开始即有多档制播分离的项目上档，《中国喜剧星》、《12道锋味》、《健康007》，当然还有《中国好声音》等。江苏卫视下半年除了《明星到家》是同大道行知合作的项目外，《星厨驾到》也是其与观熙传媒制播分离合作的项目。

对内，浙江卫视也进行了内部制片人的竞聘，常设8个制片人岗位，由竞聘产生，打破了诸多限制，能者先上。据介绍，浙江卫视在频道内部实行的是一种“准制播分离”制度，制片人拥有8项权利，以制片人为核心的团队进行项目竞标，竞标成功以后，分配机制也将发生变化，除了传统的劳务费，也将参考市场上已经出现的奖励机制给予一定物质激励。

江苏卫视最近有不少核心人员出走，传说中正在酝酿的制播分离改革也在业界传得沸沸扬扬。消息称，除了已经出走的龚立波带走了《老公看你的》、《一站到底》、《星跳水立方》的主力团队，副总监王培杰和制片人王刚也率领《非诚勿扰》、《一站到底》团队中的部分人离开，《非诚勿扰》将会继续在江苏卫视播出，但会变成制播分离合作项目。日前也有知情人士透露，其总编室个别骨干也已递交了辞职报告。

与此同时，8月9日，江苏卫视在官方微博发布百万大赏，面向全球招募“最佳节目方案”。随着核心团队相继出走，江苏卫视的制播分离肯定会越来越频繁和深入，毕竟全国第二的省级卫视平台不能长时间缺乏优质内容。

而就目前的观察来看，江苏卫视核心力量跳出体制，基本上还是换了一种市场化的方式来与平台合作。但市场化的规则与体制的规则相比，肯定会有很大的不同，双方都需要转换与适应。

一线卫视在变革 二三线卫视也在积极探索

今年5月，东南卫视对内开始试行“独立制片人制”，将节目生产制作与播出适度分离，频道和栏目之间形成责权利清晰的契约关系。同时，作为推广“独立制片人制”的试验田，东南卫视改组福建东南卫星传媒有限公司。

7月，辽宁卫视推行“独立制片人”制度，频道的预算分配实现从“对人对部门”到“对平台资源”的转变。7月7日，辽宁卫视面向全台、全社会发出节目征集令。

体制内在内外夹击之下将改革进行得如火如荼，然而体制外也同样在积极谋求改革。顺应时代、环境的发展，应时应势而变，成为很多体制外公司一直以来的关键词。毕竟，他们对市场更敏感。

“不革自己的命，就会被别人革命。”杨晖告诉记者，为了适应全媒体传播环境，达到全媒体内容供应商的目标，唯众已经开始在思维方式和组织架构上全面升级：以产品中心取代节目部，以产品总监取代节目总监，接下来将以产品经理取代制片人，在人才培养和转型上进行规划。

“整个视角或者整个出发点，是以用户体验为中心的产品思维。”杨晖说，这是产品经理同传统制片人最大的区别所在。同时，从节目制作到营销、整合传播以及商业模式，产品经理都需要进行考量，“仅有电视人的思维，没有办法胜任这个工作。”除了专业技能，还要拥有产品思维和互联网思维。

类似的“革命”，在很多体制外公司中都在展开。变革，已然成为体制内外的共同主题。

广电生态再造

对于当下的国有广电机构来说，怎样建立适应这个时代的组织生态系统——人人都为实现自己的人生目标而奋斗，而因为有了这样一套生态系统，他们所做的一切又都服务于组织目标的实现——这才是解燃眉之急的当务之急。

或许正如某民营上市公司给“广电独家”发来的看法一样，这不是体制的问题，而是机制的问题，“体制不能大改，机制则要灵活。”

激励机制和体制惰性是最受诟病的两个方面。机制如何优化，这是一个问题。

视线首先转向最具活力的新媒体。

马化腾在给腾讯合作伙伴的一封信中曾经写道，互联网是一个开放交融、瞬息万变的大生态，企业作为互联网生态里面的物种，需要像自然界的生物一样，各个方面都具有与生态系统汇接、和谐、共生的特性。

马化腾提到，在腾讯内部的产品开发和运营过程中，有一个词一直被反复提及，那就是“灰度”。在互联网时代，产品创新和企业管理的灰度意味着时刻保持灵活性，时刻贴近千变万化的用户需求，并随趋势潮流而变。

从生态的角度观察思考，马化腾创造生物型组织的“灰度法则”包括七个维度：需求度、速度、灵活度、冗余度、开放协作度、创新度、进化度。

马化腾的互联网生态中的“灰度”法则与构建生物型组织的理念，或许能够为以内容创意为主要产业的广电行业带来不少启发。

而在国家新闻出版广电总局发展研究中心信息所所长、广电蓝皮书副主编李岚看来，广电建立自生的生态系统、进行生态式改革，是当下制播分离改革的一个重中之重。为什么？因为媒介融合的大趋势提供了足够的改革理由和动力。

如何进行？“首先最重要的就是整合资源转企改制，制播分离打造真正的市场主体。”而此时的制播分离概念已经不是简单的“节目制作和播出分离”这样的业务概念，而更多的是体制概念。

在李岚看来，新媒体发展步步紧逼，而新媒体从一开始就是可经营性的并且带着浓重的民营色彩，要对接，必须进行体制机制上的彻底改革，进行生态式改革。

“所谓生态式改革，一方面媒介融合是一种动力，要对接，要接轨，另一方面，整个内部管理机制要激活。给大家一个好的生态，就像种子一样，有了好的空气和水，自己就会生根发芽。”

生态圈的打造，淘宝在进行，海尔正在实验，广电是否可以借鉴？

生态圈内的各个主体虽不强求其为产业链创造价值的使命，但却因这个系统本身的设计，无形中为整个生态做出贡献。

在李岚看来，要打造生态圈，第一件事是建立扁平化管理机制，激发新的发展活力。目前阿里巴巴集团、乐视都在进行类似的生态圈打造，无论哪个环节，只要进入生态圈，都是在为组织增值。

在生态之下，如何进行组织关系的再造，确实是一个问题。

上海百研企业管理咨询有限公司总经理吴叔平和他的团队，目前正在帮助一些省级台和城市台进行这样的组织关系再造。

他告诉记者，当下这股离职潮背后有着国有广电精英人才“离职资本市场化”深层次原因——离职者在体制内积累了深厚的“离职资本”，同时，离职者的“人力资本”在体制内与市场之间存在着巨大的价值实现利益差别。市场化内容生产机构抬高了对广电精英人才的“人力资本”定价与精英人才对自身价值的市场化预期，“跳出”是一种必然。

这股离职潮会对广电媒体造成冲击吗？在吴叔平看来，离职者毕竟是少数，且集中在一线卫视，冲击不是很大。湖南卫视早有人才流失，但整体上并未对其创新机制和创作能力造成冲击。说到底，良好的机制与生态才是根本。

而对二三线卫视以及省级地面频道、城市台来讲，如果骨干人员流失，可能会造成较大影响。重构组织机制，就显得非常必要。

吴叔平给出的解困之道是实行“事业合伙人”机制，重构员工与组织的关系，让骨干员工在体制内创业，成为体制内的“制播分离”内容供应商，“人力资本”价值在体制内市场化，从而实现员工与组织的“双赢”。

“如此，就会形成国有广电媒体通过创新机制重构凝聚骨干员工与精英人才的比较优势。”吴叔平说。

双赢，已然成为体制内外的共同目标。